Da indagini già effettuate l'accoglimento e l'inserimento dei giovani è un aspetto da rivalutare nella gestione delle Risorse Umane. I primi dodici-diciotto mesi della vita organizzativa costituiscono un momento importante per il neoinserito. Questi dati si sposano con un disagio generalizzato dei neoassunti, anche nelle industrie private, dove questo arco di tempo è quello che vede un turnover maggiore . Le indagini svolte nel settore privato attribuiscono gran parte di questo disagio sia alla frattura tra aspettative del giovane e realtà organizzativa, che al disinteresse e alle relazioni non consone che la struttura intrattiene con lui.
E' peraltro riconosciuto, con notevole senso di positiva autocritica, che troppa poca attenzione è solitamente devoluta all'accoglimento ed inserimento dei nuovi arrivati alle strutture operative della Questura e delle varie unità operative. Anche la fascia di età intermedia soffre però di una crisi di valori, che spesso si traduce in demotivazione. E' questa peraltro una "zona" di popolazione su cui sarebbe opportuno intervenire con maggior decisione per tentarne un recupero, dato l'alto livello di criticità che essa svolge nel sistema operativo e la sua numerosità. Si è percepito come molto spesso la gestione del personale sfugga al capo di livello più elevato; la disciplina, abbandonate le scuole di formazione ed entrati in servizio attivo, sovente scade. I superiori, ai diversi livelli della struttura gerarchica, non si sentono ( e forse non vengono ) responsabilizzati sul governo del personale. Si fa strada l'ipotesi che il modello di gestione, abbandonato quello militare, oggi sia debole. D'altro canto, ante riforma, il Questore non era investito in prima persona del governo degli uomini, per cui non è semplice indicare oggi con l'esempio ai propri sottoposti un modello gestionale valido, in questo ambito. Si oppone a questo indirizzo anche uno stile organizzativo orientato all'accentramento, che poco conosce il corretto utilizzo dello strumento della delega, e che non ha ancora interiorizzato il doppio circuito della gestione delle responsabilità verso gli uomini: la gestione diretta, effettuata verso la propria prima linea, e la gestione indiretta, delegata a cascata lungo la linea gerarchica, in un clima di coerenza di intenti e di comportamenti, con il controllo finale sui risultati realizzati e non sui dettagli e sui singoli compiti.
Sul versante dell'utilizzo degli strumenti di gestione si rilevano elementi importanti. Il "rapporto informativo" sembra mediamente non fornire quella differenziazione di notizie e di annotazioni utile a una reale comprensione dei meriti individuali, e viene appiattito su note standard. Inoltre, poiché tale rapporto valuta con i medesimi fattori gradi diversi della gerarchia, che quindi hanno responsabilità e connotazioni di ruolo differenti, la valutazione perde in congruenza e diminuisce il suo valore operativo. Le proposte di riconoscimento per particolari prestazioni, così come le proposte di sanzioni disciplinari, non sempre son formulate in modo corretto. Nel primo caso, poi, spesso non è evidenziato il merito individuale, ma si tende a favorire quello collettivo. Nel secondo un ostacolo sembra essere rappresentato anche dalla composizione delle commissioni che devono comminare la sanzione.
E' in generale ritenuto auspicabile un investimento maggiore di tempo e di impegno da parte dei Dirigenti superiori sulla gestione e sulla formazione delle risorse a loro affidate, ma è anche emersa la riaffermazione della incidenza positiva dell'esempio del superiore sull'apprendimento e il comportamento. Era viva però anche la percezione, tra i partecipanti, che alcuni difetti di gestione, tra cui quello disciplinare, fossero da imputare alla volontà di non creare eccessivi conflitti interni.
Dal punto di vista delle relazioni sindacali viene di solito evidenziato come spesso esistano difficoltà nei rapporti interpersonali, tra Dirigenti e sindacalisti il sindacato si vada sempre più frammentando, e il decentramento delle contrattazioni abbia coinciso con il momento di maggiore conflittualità .
A fronte di questo e di una tradizione sindacale italiana più conflittuale che negoziale, a cui si deve aggiungere il periodo limitato di esperienza delle relazioni sindacali nella M&A, è necessario però sottolineare alcune linee di tendenza nel panorama dei rapporti sindacali in Italia:
Vi è una tendenza generalizzata al decentramento delle decisioni verso la periferia (naturalmente in stretto collegamento con il centro), confermata da un dato di esperienza: le controversie si risolvono tanto più quanto sono vicine, nel luogo e nel tempo, a dove è sorto il conflitto. Si va sempre di più verso sistemi meno regolamentati, ma con maggiore attività di gestione dei processi e delle norme: qualità indispensabili sono la flessibilità e l'abilità negoziale. Si va stemperando la cultura garantista, sempre meno attuale e opportuna. Aumenta la necessità di flessibilità, di produttività, di qualità, premiate in modo differenziato e meritocratico. In generale la tendenza all'imposizione diminuisce, aumenta la cultura della partecipazione. Cambia la tipologia delle persone che si gestiscono, aumentano le persone con maggiore istruzione e professionalità. Diventa necessario avere una gestione delle risorse e delle relazioni sindacali più moderna e orientata ad anticipare i conflitti ed a comporli con autorevolezza.
In questo contesto le opzioni forti per una gestione del personale e delle relazioni sindacali più efficaci si stanno portando, pressoché generalmente, nel senso di:
· attribuire maggiore potere decisionale alla dirigenza, accompagnata però da una maggiore autorevolezza manageriale, sia al centro che in periferia;
· introdurre dei "simulatori di mercato" in un ambito eccessivamente garantista, quali: indicatori di risultati attesi, aree di responsabilità prioritarie, obiettivi, valutazioni dei risultati reali e attendibili;
· rivedere gli strumenti di gestione delle Risorse Umane, nella prospettiva di aumentare l'efficacia degli indicatori di merito e conseguentemente di sviluppo professionale e di carriera.( U.M.)
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